领导力战略规划与核心业务业绩的关系
企业虽然在所经少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不癫痫病医院用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能羊癫疯的疗法够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此甘肃治疗癫痫病的医院，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以整合最佳做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。另外，并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。随着战略维度和相应战略举措的增加，领导压力也相应增加。从我们对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现，越是业绩好的企业，特别是那些志向远大的企业，反而越难满足在领导力方面的要求，这并不奇怪。当然，业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
很多人都承认领导力很重要，但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标（如扩大现有业务或开发新业务）所需要的领导者数量，那么就会发现领导数量的差距，而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者，这些领导者在能力上也可能存在不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估乌鲁木齐癫痫病医院领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。
企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者，那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者济南治疗癫痫病医院要应对新的挑战，他们的日常工作量必然增加，做其他工作的时间就会相应减少。通常，他们会放弃那些成效不癜痫有哪些表现易界定的工作，如员工发展，因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷，则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业，要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标，要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误：一着走错，满盘皆输。
如果领导力差距长期存在，无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。总有一天，当他们要交权的时候，就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制，就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
作为一项重要目标，企业应当定期制定和审查公司战略；研究显示，企业就重大并购和剥离事件作出决策时，往往采取临时方式或机会主义方式，这是必须要克服的倾向。首先，企业最好研究一下同行们做了些什么。企业专门为战浙江治疗癫痫病专科医院在哪里略性项目成立一个新的职能部门，寻求核心业务以外的增长。企业的业务组合展开两次评估，确定哪些业务更利于企业增长，哪些业务应当被剥离，从而将资金释放出来，投资于新的增长领域。为帮助企业管理人员从惯常的财务与运营规划山东中医癫痫哪家医院好思维方式中解放出来，将业务组合评估与年度规划流程分开。
战略规划人员通过一系列远程会议，提出一套想法，然后再将这些想法交由公司高级管理人员审查。随后，战略项目组对每个想法的经营可行性进行仔细研究，一般同时研究两至三个想法；然后，将最好的想法交给合适的业务单元去实施。
总之，规划再好的战略，如果不能变治疗癫痫病比较好的药物为现实，也只能是美好愿望。而领导力差距可能导致严重癫痫病饮食禁忌后果。因此，企业要在战略实施前发现和解决领导哪家癫痫病医院比较好力不足问题。让领导力先行！从而真正成为战略的起点。用战略规划推动核心业务的业绩。
